miércoles, 20 de agosto de 2014

Por qué la falta de estrategia es el origen de todos los males

Hacer muchas cosas no reemplaza el hacer las cosas correctas. No es trabajar por trabajar. Es trabajar en las cosas importantes.Trabajar incansablemente en cosas que no tienen alto impacto en los resultados del negocio es gastarse el tiempo en las actividades equivocadas. De nada sirve implementar gran cantidad de iniciativas si no apuntan al lugar correcto o si no atacan la esencia de un problema. Invierta dinero en ahorrar tiempo, no tiempo en ahorrar dinero.
Las tácticas no se definen porque parecen ser efectivas, porque suenan interesantes o porque están de moda; las tácticas correctas se definen en función del problema que resuelven o la oportunidad que capitalizan y no al revés.

¿Qué significa estrategia antes de la táctica?

Significa parar y pensar antes de lanzarse a ejecutar. Significa tener muy claro para dónde va y qué quiere lograr. Una vez tenga esto claro, las acciones subsiguientes serán evidentes y más fáciles de desarrollar. Muchas cosas se posponen porque simplemente no está claro cuál el siguiente paso, y el desconocerlo lleva a evitarlo.

Sun Tzu lo expresa en su famoso refrán, “Estrategia sin la táctica es la ruta más lenta a la victoria. Táctica sin estrategia es el ruido antes de la derrota”. Los mejores resultados se obtienen cuando invierte su esfuerzo, recursos y dedicación a aquellas cosas que realmente importan, aquello que tendrá un mayor impacto en su negocio, no a los temas de moda que gravitan desarticuladamente consumiendo su tiempo sin identificar su real utilidad.
Es tener claro cuál es la meta que pretende alcanzar antes de empezar a correr. El riesgo con lanzarse directo a la táctica es que podría estar corriendo para el lugar equivocado; desperdiciando tiempo y recursos valiosos.
En marketing hay muchas acciones, que si no son coherentes y no tienen una función específica, un por qué y un para qué, perderá el tiempo. Hacer publicidad, bajar el precio, imprimir un catálogo, participar en una feria, abrir un nuevo distribuidor o montar una página en Facebook, son todas cosas tácticas.

Sus metas

¿Qué desea lograr? ¿Cómo visualiza su negocio en un período de 3 a 5 años? Y con esto no me refiero solamente a los objetivos financieros en términos de ventas, utilidades o participación de mercado; no sólo a las declaraciones de visión de la empresa, a veces con poco significado práctico y vivencial.
Una visión como la siguiente podría fácilmente estar colgada en cualquier oficina: “en el año 2020 seremos líderes en la región, con un excelente servicio, protegiendo el medio ambiente, apoyando a nuestros colaboradores como lo más importante y generando valor a los accionistas” Retórica que sin acciones que la soporten no es más que soñar despierto.
Cuando hablo de metas me refiero especialmente a qué quiere lograr con su negocio. ¿Cómo quiere ser percibido? ¿Qué quisiera que la gente pensara de usted? ¿Tener un flujo de clientes estables? ¿Trabajar menos tiempo a la semana y estar más con su familia? ¿Ayudar a las personas a ser mejores seres humanos?

Su estrategia de negocio

Cuando hablamos de estrategia de negocio nos referimos a la estrategia competitiva. ¿Cuál es el pilar fundamental en que basa su estrategia?
  • Enfoque en micro-segmentos de mercado vs. generalista.
  • Productos masivos con bajos márgenes vs. bajos volúmenes con altos márgenes.
  • Concentración vs. dispersión geográfica.
  • Estrategia de venta directa a sus clientes vs. uso de intermediarios, o ambos.
  • Productos o servicios de bajo precio vs. diferenciados con un alto nivel de especialización.
  • Foco en productos pareto vs. innovación permanente.
  • Construcción de relaciones de largo plazo vs. contactos esporádicos netamente transaccionales.
La razón por la que debe tener clara su estrategia de negocio es que esta será su pilar competitivo, hacia el cual deben converger todos sus esfuerzos de marketing.
La estrategia de la compañía tiene dos componentes fundamentales que van a determinar su plan de acción. Por un lado, su mercado objetivo claramente delineado, y por el otro, su diferencia sostenible, la razón por la cual su mercado objetivo debería preferirlo a usted en lugar de sus competidores.

Su mercado objetivo

Seguramente esté familiarizado con el concepto de mercado objetivo. Es la descripción de las características de las personas o compañías que conforman sus clientes potenciales.
Involucra la identificación de sus variables demográficas, psicográficas, geográficas y de comportamiento. Sin embargo, más que un mercado objetivo, la invitación es a ser mucho más milimétrico y enfocado, la invitación es a definir su cliente objetivo ideal.
Es un mito creer que todos son clientes potenciales. El cliente objetivo no es cualquier persona que tenga el dinero para comprarle. Aunque el poder adquisitivo es un predictor, no es la única variable. No sólo es la persona que encaja dentro de su perfil demográfico (por ejemplo, hombres y mujeres mayores de 35 años, de nivel socioeconómico B y C, que tiene al menos un hijo).
La descripción de cliente ideal se refiere a aquellos clientes que le ayudan a crecer saludablemente su negocio, aquellos de los quisiera tener más. Son clientes rentables (no necesariamente los más grandes) y son clientes que lo recomiendan a otros clientes. Puede pensar que no existen más clientes como éstos. La buena noticia es que sí existen. El punto es que debe tenerlos profunda y detalladamente definidos para saber dónde encontrarlos y cómo atraerlos.
Su base de clientes actual es probablemente una mezcla de diferentes clases, unos buenos, otros no tan buenos, unos grandes, unos pequeños, unos de muchos años, otros más recientes, unos que pagan bien y otros no tanto, y por ende tendrá unos muy rentables y otros que todos los días se pregunta si debe continuar atendiéndolos o enviarlos a la competencia.
Trate de homogenizar sus clientes por las buenas características ¿Ha pensado que realmente no es que tenga que trabajar con todos los clientes? Es su decisión. Genere valores específicos y atraiga sólo los que le interesa. No necesariamente es tener un menor número de clientes, es probablemente tener la misma cantidad pero de mejor calidad. Es más rentable y se desgasta menos.
Para ayudarle a definir su cliente ideal, obsérvelos y enfóquese en el tipo de persona o compañía que:
Es rentable - El precio no es su permanente objeción, pues reconoce el valor que usted le genera y paga por ello.
Lo aprecia - Es un cliente que aprecia lo que hace por él. Le resuelve una necesidad. Son fervientes defensores de su compañía. Ven la relación comercial como una relación de mutuo beneficio.
Genera resultados - Lo que le provee es lo que necesita. No todos son clientes potenciales. No todas las personas obtienen los mismos resultados. Esto implica ser responsable con los clientes y en algunos casos, aprender a decir no.
Lo refiere - Son personas que lo recomiendan a otras personas. Generan referidos para su empresa, pues desean que otras personas obtengan los beneficios que ellos han obtenido.
Probablemente conozca la frase “el cliente es el rey”. Creo que ha sido mal interpretada. Lo hemos asociado con servilismo, e incluso como si debiéramos aceptar su tiranía, por el simple hecho de ser el cliente. Realmente una sana relación comercial es un modelo de atención equilibrado y de mutuo beneficio. De lo contrario, es mejor decirle “no” a un cliente, a permitirle que erosione su negocio.

¿Qué lo hace diferente?

Muchos profesionales independientes, empresarios e incluso grandes compañías, luchan permanentemente por diferenciarse de la competencia, pues el precio parece ser la única variable que se tiene en cuenta en la decisión de compra.
El problema es que cada vez más los productos son similares en sus funcionalidades y beneficios que aportan a los consumidores. Cada vez más los competidores acceden a las mismas tecnologías y estándares de desempeño. Entonces, si todos son tan parecidos, e incluso reemplazables, ¿por qué habría un cliente potencial de adquirir el que cuesta más?
La parte simple de la respuesta: porque tiene algo que hace mejor que sus competidores (y usualmente no es intrínseco al producto o servicio), el mercado lo aprecia y está dispuesto a pagar por él. La parte no tan simple de la respuesta: debe identificar y/o desarrollar su diferencial y comunicarlo a los cuatro vientos, garantizando que para el mercado es claro y evidente.
Sólo si cuenta con una razón para que el cliente se justifique a sí mismo el trabajar con usted, lo hará; de lo contrario, decidirá por precio. Aspectos de diferenciación pueden ser los tiempos de respuesta a despachos, el empaque, las garantías o la facilidad del proceso. Hay múltiples ejemplos de compañías que han logrado diferenciarse de la competencia con propuestas innovadoras, generando mayores tasas de retención de clientes. Vea 55 ejemplos de diferenciación.

No confunda la táctica con la estrategia

Muchas compañías fallan en reconocer que el lado estratégico de la moneda (qué dice en su marketing, cómo lo dice y a quién se lo dice), es más importante que el vehículo táctico que utiliza para desplegar el mensaje. No confunda la táctica con la estrategia. La estrategia es el contenido que incluye en las tácticas.
No importa cuánto gaste en publicidad o en promociones, si no llega a la gente correcta con el mensaje correcto, está literalmente arrojando su dinero a la basura. Si quiere desarrollar su negocio y obtener resultados extraordinarios, necesita desarrollar un marketing estratégico y un marketing táctico.