jueves, 13 de enero de 2011

Por qué es tan difícil delegar

En el ámbito gerencial, delegar es el efecto de transferir hacia niveles inferiores la autoridad conferida por las leyes (caso Estado) y los estatutos (en los casos privados). La autoridad va acompañada por la responsabilidad, la cual, en la extensión a la que me refiero, se ve mejor explicada en inglés por la palabra accountability que está mas cerca de imputabilidad o capacidad para responder.
En cada organización debe haber una última o máxima autoridad a partir de la cual comienza el proceso de delegación. La posibilidad de delegar puede medirse en cuanto a la amplitud (span en inglés) o ámbito sobre el cual puede tener influencia; consiste en la cantidad de gente que puede supervisar y la relación con la complejidad de los aspectos a tratar, el nivel de detalle y el tiempo que puede dedicar a cada subordinado, con un nivel de riesgo aceptable.

Cuanto mas estrecho es el abanico de temas a tratar, mas profundidad se le puede dar a cada uno; entonces se puede aceptar discutir temas detallados; por el otro lado, cuanto mas amplia la variedad de temas, la profundidad es menor, y el nivel de abstracción o resumen que se requiere es mayor. Si se pretende abarcar una gran cantidad de temas con alto nivel de detalle, el riesgo de fallas o errores es alto, y pueden afectar al accionista, a los trabajadores, y hasta al mismo gerente.
Posiblemente el punto en el cual termina la autoridad retenida (centralizada) y comienza la autoridad delegada (descentralizada) está dado por la percepción del nivel de riesgo en la toma de decisiones. No siempre ese punto está claramente definido. A veces los estatutos y reglamentos de organización toman la previsión de proteger al gerente contra si mismo y contra la sobre carga de temas sobre los cuales debe decidir. Pero en la mayoría de los casos la posibilidad de delegar está en la decisión del propio gerente.
La delegación debe efectuarse dentro de unos límites definidos, considerando los resultados esperados, la asignación de tareas y la toma de responsabilidad. Los manuales de delegación de autoridad tienen la cualidad de clarificar esos límites, identificar los sujetos de delegación, establecer parámetros de montos, temas, calidades, locaciones, y en general todo lo necesario para que una organización se mueva con el mayor grado de formalidad posible.
La forma mas visible del ejercicio de la autoridad (retenida y delegada) es a través del proceso de toma de decisiones.
En una organización las decisiones las toman los gerentes de línea. Las posiciones de staff (apoyo y asesoría a la toma de decisiones) y la tecnoestructura (Mintzberg), (prepara la arquitectura de relaciones internas para manejar ambientes complejos), no toman decisiones de negocio y no están involucradas en el proceso de delegación de autoridad.
La delegación debe ser manejada cuidadosamente, pues no es trivial. Es hacer que otros logren (o no logren) resultados exitosos. Hay que tener una medida y evitar la sobredelegación que hace que un gerente asigne más de lo razonable, ya sea sobrecargando a los empleados o gerentes de menor nivel, y quedando el delegador con poca carga de trabajo, ya sea asumiendo riesgos más allá de lo razonable. La idea no es lograr un desbalance a favor de nadie, ni aumentar los niveles de riesgo; sino lograr un equipo que permita asumir mayores retos y mejorar la competitividad. Un gerente no debe confundir delegación con “que otro haga mi trabajo”.
El sistema social dentro de una empresa no necesariamente se basa en las decisiones del líder, el líder da los estímulos para que el sistema de decisiones funcione, dentro del esquema de autoridad, según un sistema normativo y bajo el paraguas de la cultura.
Es nuestro medio hay una cultura fuertemente arraigada de temor a la delegación. Entiendo que puede estar relacionada con la falta de confianza en la formación de los recursos humanos disponibles. Pero también puede estar relacionada con la falta de confianza del gerente en si mismo. Es notable como la nueva generación de gerentes tiene más facilidad para delegar que sus antecesores; no saber/querer delegar es parte de un enfoque gerencial que ya está de salida. Hoy en día, una delegación pobre constituye una gerencia no efectiva. La efectividad gerencial estará asociada a la capacidad para delegar ( y a otras cosas más, por supuesto).
Lo que un gerente puede esperar sobre la delegación debe estar relacionado con aspectos claramente discutidos con el subordinado. No hay ni debe haber sobreentendidos, pues a partir de allí comienzan a diferir las expectativas que tiene el jefe, y lo que realmente logra el empleado actuando de buena fe.
En cada laguna de comunicación está la posible falla en los resultados que se obtienen por la vía de la delegación. Hay que establecer con claridad el objetivo a alcanzar, qué es lo que hay que hacer y cuándo. Hay que dejar claro cuáles son las consecuencias de no cumplir con la tarea delegada. Cuál es el rol que la asignación tiene en un contexto más amplio y qué otros componentes tiene ese contexto y cómo influyen. En general, dar toda la información que permita crear una actitud positiva y de compromiso.
Saber delegar es en primera instancia un beneficio para el gerente, pues le permite crecer profesionalmente, y los negocios serán más prósperos. Y en segunda instancia, también lo es para el empleado, pues le permitirá progresar. Delegar no es decirles a los empleados cómo hacer las cosas; es decirle que cosas hacer y qué resultados deben ser obtenidos. Delegar es lograr que los objetivos sean alcanzados a través de otras personas; es asignar tareas y la autoridad correspondiente para que sean ejecutadas.
Debe evitarse que el proceso de delegación se convierta en una aventura de final incierto. Hay que actuar sobre seguro, delegar en personas que tienen la capacidad/habilidad/formación para llevar a cabo la asignación; esto es, hay que seleccionar la gente adecuada para delegar en ella. Y si uno no cuenta con esa gente, hay que formarla: más vale delegar tarde que no delegar nunca. Comenzar a formar hoy la gente en la cual se va a delegar en el futuro.
Si bien creo que, en una situación de crisis y recesión profunda como la que vivimos, los gerentes (a todos los niveles) deben tener un sesgo hacia la centralización que les permita asumir el máximo control directo sobre sus negocios (por aquello de la capacidad de maniobrar), esto no quiere decir que puedan o deban controlarlo todo. Deben poder identificar los aspectos críticos de sus negocios y utilizar toda su energía concentrándose en ellos; y el resto, debe/necesita ser delegado. Y, si en este momento no se cuenta con la gente en la cual delegar, hay que comenzar a buscarla o a formarla. Y esto hay que comenzar a hacerlo sin demora, pues el futuro está encima, y se acerca a mucha velocidad.
En realidad, delegar no debería ser visto como fácil o difícil, sino como algo que inevitablemente debe ser hecho.
Un artículo de Benjamin Tripier